being&doing

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２０１２年より５年の年月をかけて粘り強く取り組んできた財務改善と人材育成両輪の経営改革がこのたび完了しました。それは主観によるものではなく、第80期決算報告書という誰の目にも一目瞭然の形で残すことができたことも併せてご報告致します。

リーマンショック後、当社における古き良き時代最後の決算は２００９（平成21）年で、その時の売上高（年商）は約16.7億円でした。あれから7年。残念なことに東日本大震災、電子化、少子化といった時代の影響を受け、この7年間で5億円も売上は減少してしまいました。

「年商が3分の1も減少すれば、通常は倒産リスク大」。
しかし当社はそうはならなかったのです。

経営改革の初めに着手したことは、銀行経由でコンサルティング会社に依頼し、社員の不満をヒアリングしていただくことから始めました。と同時に、会社という日常の大半を過ごす場所に於いて、全社員がやりがいを持って働けるように願い、その問題解決にあたりました。人材育成にも取り組み続けました。

「時代の流れに希望を失うことなく努力し続ければ、そこから希望やアイデアも生まれてくる！」と、社員達の士気を鼓舞し、絆も深まっていきました。

その結果、人は育ち、いかにして効率的に仕事ができるかという視点に立って動くようになった過半数の社員達のもとで、私は全ての勘定科目について徹底的に内容を見直すことにも成功しました。

目に見えて会社の信用力に繋がる資産・負債についても4年半かけてテコ入れしました。それは貸借対照表に一目瞭然に表れており、今回の決算で不良債権もゼロ。ここ数年の決算内容の改善を各銀行は大変評価して下さっています。

これらの結実として位置付けるべきが2016年11月末の決算書であると私は考えております。

売上が減少してしまった中で、平成２１年度、今より５億円も売上の多かった時以上に、しかも対前年約4倍もの営業利益を、リストラどころか賞与を増額し、必要な資産も購入した上で計上することができました。

以上、感謝を以って経営改革の最終報告とさせていただきます。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 専務取締役　藤本　知子

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上記のことを今朝の朝礼で全社員に通達しました。

” being & doing “を開設しましたのは、経営改革をスタートさせた５か月後の２０１２年７月１０日でした。当初は経営改革の一環で社員報として用いたいとの思いで書き始めましたが、社外からの反響も耳にするようになり励まされました。

おかげさまで５年の時を経て努力が報われた結果をご報告できますのは感謝でいっぱいです。

今日こうして当初の目的を完了させることができましたので、” being & doing ” はこの記事を最後に終了いたします。ご愛読くださりありがとうございました。

これからも「より善き」を目指して励む所存ですので御指導くださり、互いに影響し合いながら善き日々を重ねていきたいと願っています。